Bullying no Trabalho | Oportunidade de intervenção do/a Educador/a Social?

 

Bullying no Trabalho | Oportunidade de intervenção do/a Educador/a Social?

… os sinais do bullying (no trabalho) incluem o declínio moral, diminuição dos lucros, diminuição da produtividade, baixa intensidade de trabalho, diminuição do compromisso profissional, baixa satisfação com o trabalho e motivação… principal razão para a diminuição dos lucros.

(Sheehan, 1999)

A temática do bullying, frequentemente associada ao contexto escolar, decorre também nas organizações.

Existe a perspetiva da criação de oportunidades de trabalho, quase numa linha de “intraempreendedorismo”.

Não será esta área, bullying no local de trabalho, uma oportunidade para os/as Técnicos/as Superiores de Educação Social?

Não necessitarão as organizações de profissionais na área social ou de serviços neste âmbito?

Deixo a análise de um artigo científico cuja referência bibliográfica é:

Harvey, M. et col. (2009), Bullying in the 21st Century Global Organizations: An Ethical Perspective, Journal of Business Ethics, Vol. 40, pp. 27-40.

O bullying (no trabalho) traduz-se por atos e práticas repetidas que são dirigidas a um ou mais trabalhadores, indesejadas pela vítima, podendo ser consciente ou inconsciente, mas que causa humilhação, ofensa e stress e pode interferir com a produtividade e rendimento no trabalho e contribuir para um ambiente de trabalho indesejado.

(Einarsen, 1999)

Esta problemática assume uma extrema gravidade. As consequências podem afetar em larga escala o individuo, bem como a própria empresa.

O bullying pode manifestar-se no trabalho por meio de uma das cinco categorias:

<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->Chamada de nomes, em público, por parte do bully (Andersson e Pearson, 1999); Averill, 1983);

<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->Usar como bode expiatório, alguns colaboradores ou grupos, estigmatizando o seu trabalho na organização (Mikula et al., 1990; Robinson e Bennett, 1997);

<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->Aumentar, desmesuradamente, a pressão no trabalho de um colaborador ou grupo de colaboradores, colocando num nível acima de outros dentro da mesma organização (Robinson e O’Leary-Kelly, 1996; Youngs, 1986);

<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->Perseguições sexuais aos/às colegas por parte de indivíduos com maior poder dentro da organização (Baron e Neuman, 1996; Bies e Tripp, 1998; Tata, 1993; Terpstra e Baker, 1991);

<!--[if !supportLists]-->5) <!--[endif]-->Estigmatização do colaborador ou grupo através de abusos/danos físicos (Brodsky, 1976; Einarsen, 1999).

Estes cinco indícios constituem uma boa ferramenta para que se possa produzir um simples diagnóstico de casos de bullying no trabalho.

O aumento destes casos, nas organizações, tem aumentado substancialmente e, com efeito, existem algumas razões que contribuem para o desenvolvimento do fenómeno:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Aumento da diversidade dos colaboradores dentro da organização (Lin, 1999), isto é, maior número de colaboradores estrangeiros, provenientes de outras culturas;

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->A remota natureza assíncrona do ambiente de atribuições estrangeiras, permitindo a formação de culturas e subculturas dentro da empresa. Consequentemente, cria-se uma “espiral do silêncio”, essencialmente em colaboradores estrangeiros, que se tornam o alvo predileto dos bullies.

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->A variedade de ambientes jurídicos que proporcionam uma ambivalência nas respostas entre indivíduos atacados.

Assim, pode inferir-se que as multinacionais e empresas globais encaixam-se, perfeitamente, nestas problemáticas, uma vez que acolhem colaboradores de várias áreas. Sendo o/a Técnico/a Superior de Educação Social um/a dos/as profissionais que pode promover o diálogo intercultural, faz todo o sentido produzir intervenção neste âmbito.

Então, mas as pessoas nascem com preponderância para serem bullies, ou, contrariamente será o contexto/ambiente que potenciam tais comportamentos?

A perspetiva “nature” assume que existem fatores genéticos que se tornam fundamentais, justificando tais comportamentos. Raine e col. (1994) afirmaram que as causas naturais têm um papel fulcral, sendo que existe uma tendência para defeitos genéticos e para a absorção de hormonas essenciais pelo cérebro.

Esta ligação entre fatores hereditários e a agressividade foi estudada e suportada em estudos longitudinais realizados em vários países (e.x. Dinamarca, Holanda, Suécia, Reino Unido, Austrália, Japão, Canadá e Estados Unidos).

Sem entrar em termos técnicos e descrições, passa-se a enumerar os três principais fatores que influenciam, a nível biológico, uma propensão para o comportamento agressivo:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Questões relacionadas com o cérebro;

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Mutação de genes específicos;

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Excessivo desenvolvimento do imunológico.

Por outro lado, defende-se uma perspetiva de desenvolvimento do bullying, baseado em fatores ambientais/adquiridos.

Nesta visão, os fatores sociais assumem extrema importância, sobretudo dentro da organização, isto é, o modo como vêm o bullying, as sansões aplicadas e a supervisão das agressões (Keashly et al., 1994; Tepper et al., 2001; Zellars et al., 2002).

Segundo Schein (1999), existem alguns sinais que devem despertar atenção, relativamente à cultura organizacional das empresas. Devem existir 1) procedimentos estandardizados de operação, 2) normas comportamentais, 3) regras de conduta, 4) valores, 5) …, 6) tabus, tanto simbólicos como reais, 7) heróis ou personalidades chave que definem a natureza da organização e 8) um clima frequente de civismo com a organização.

Releva-se, ainda, para o facto de existirem quatro fatores, proeminentes, que desencadeiam/estimulam os casos de bullying no trabalho:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Deficiências na estrutura/organização do trabalho;

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Falhas no comportamento do líder;

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->A exposição da vida social da vítima;

<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Má reputação de um departamento (Einaresen, 1999; Leymann, 1993; Morrill, 1992).

Perante estes fatores, Harvey e col., no seu estudo, apresentam algumas medidas para fazer face a esta problemática no ambiente de trabalho. Passa-se a referir algumas delas:

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Desenvolver os procedimentos estandardizados de operação, demonstrando a irredutibilidade perante os abusos e hostilidades na organização;

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Determinar uma pessoa responsável para monitorizar, compilar e rever os procedimentos estandardizados de operação;

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Estabelecer um processo de revisão de queixas, sensível e consistente;

<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Formação de uma comissão de permanente para dar seguimento às queixas, independentemente de onde provêm;

5. Determinar sanções apropriadas para os casos que não estão incluídos nos procedimentos estandardizados de operação.

O bullying é uma prática cada vez mais recorrente e uma realidade inequívoca da nossa sociedade. O espaço do trabalho é, por vezes, cenário deste tipo de agressões.

Estes mesmos agressores, os bullies, manifestam as suas ações de modos muito simples, como a chamada de nomes, até modos mais complexos, como perseguições físicas e sexuais.

Atualmente, existem alguns fatores que aumentam, consideravelmente, a ocorrência de vários casos de bullying. Um dos fatores preponderantes é a diversidade cultural dentro das empresas, devido a fenómenos como a globalização.

Existem dois tipos de perspetivas que envolvem o bullying. Uma sob o ponto de vista biológico (genético e hereditário), outra visando questões ambientes e sociais (contexto).

Por fim, existem medidas a adotar que podem diminuir a ocorrência de casos de bullying no trabalho. Enquanto TSES, estou certo que o contributo do Educador Social pode assumir uma grande importância, de modo a sensibilizar os colaboradores e a assumir estratégias de combate ao fenómeno.